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第4部分（第2页）

为此，老陈筹谋四个原则：

一、　采行「以夷制夷」策略，于项目小组之上另设顾问群，请来A公司总管理处处长和老板特别助理二人担任咨询顾问，参与项目决策。

二、　将A公司企划经理、行政经理纳入项目小组成员，在选商、议价上，采行集体决策方式。

三、　把自己定位为协调、沟通的执行秘书角色，有效推动项目的执行进度。

四、　有关厂商签约、请款之事，自己完全不过问，而按A公司既有规定和流程办理。

五、　项目小组的开会记录一一存盘，将副本呈送老板手中。

确定上述原则之后，老陈开始进行选商工作。而为顾及A公司企划、行政部门主管的感受，特别请他们共同推荐厂商名单，交由项目小组成员和两位顾问进行资格初审。

企划和行政部门推荐的厂商，其专长比较偏重在活动工程部分，缺乏整体规划的能力。但在初审过程中，老陈发现这两位经理对所推荐的厂商颇多袒护。

所幸经由老陈婉转分析，大部分成员和两位顾问也认为老板求好心切，应该找那些规划执行能力强，有成功经验的厂商来承包，较为妥当。

最后，选定了三家老陈推荐的公关公司进行比稿，幷选出C公关公司承揽全案，工作内容包括活动规划执行、宣传品印制、场地布置、媒体购买等等。

C公司虽是老陈推荐而来，但老陈在公开议价时，除保留C公司合理之利润外，明白要求对方不要另行加码。因此全案费用以400万元定案，为A公司节省了100万元。

小人出手，见首不见尾

由于选商过程全部透明化，且经由集团决策而成，A公司企划和行政经理未见明显的反弹动作。只是到了正式签约时，行政部门却假借种种理由，拖了一星期之久仍未与C公司签约，以致筹备工作停滞不前。

老陈研判这是既得利益者的牵制行为，而不得不搬出两位顾问出面摆平。然而，一波未平一波又起，在与C公司互动当中，很多资料必须由A公司企划部门配合提供，C公司明显感受到承办人员的刁难，常常一份资料，要联系多次才愿意拿出来。

老陈见事态严重，赶紧利用召开项目小组会议之便，请C公司以书面提出A公司应行配合事项，然后再指派A公司对口单位幷订下完成期限，违者报请老板议处。

这招应变方式，起了很大的约束作用，而整个筹办工作因此进行得非常顺利，确保了CIS发表会的圆满成功。老板非常满意大会的成功，而就在准备论功行赏之前，有人以匿名函检举老陈趁职务之便，假公济私图利自己熟悉的C公关公司，幷从中谋取回扣。

老陈原以为，自己所作所为全然透明化，这一子虚乌有中伤举动，根本不值一哂。只是，没想到老板竟然慎重其事的发下匿名函，指示总管理处处长查明。令老陈心灰意冷，感叹功臣不居，反为罪臣。

所幸，处长秉公处理，向老板报告选商系由集体决策而定，绝无私相授受的可能。更何况，全部会议记录有案可稽，每项开销均经小组会议讨论才定案。至于签约、请款事，全按公司既定流程办理，老陈根本未涉其中。

处长的挺身相护，保全了老陈的名声，最后也获得应有的奖赏。只不过，经由此事，老陈益发认知职场小人难缠；若非自己预留退路，可能早已中箭下马，身首异处了。

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王明耀

以客卿角色进入陌生环境行事，且又难免挡人财路，凌驾他人权限时，很容易陷于孤军之境。这时候，老陈恭请两位顾问级大老参与执事，实属明智作为。一来临场抱佛脚，取得有力靠山，二来可有效压制既有利益者的可能反弹，以利工作进行。

接着，纳既得利益者进入小组，让他们身在局内，大家按着规矩行事，凡事公开透明，以杜事后悠悠之口。

所以，在职场做事，首重把关键人物搞定，而搞定之道，有时得借助外力。外力就包括有力的客观第三者以及细密的行事机制。像老陈便是个中好手，透过人、事上的铺陈，为自己穿上了防弹背心。

只是，老板有时也玩权谋，利用交办匿名函一事，浓缩老陈的功劳，且让老陈处于功臣与罪臣一线间的惶恐状态。这也是居上者领导统驭的招式，除展现君威难测外，也能对功臣稍加抑制。能看透者，大可不必怀忧畏讥，徒生烦恼。

历史小说家高阳说：从来君子与小人之争，君子理直气壮，初起必占上风。周旋之后，往往失败。症结在于小人密而君子疏。「疏」的意思是：粗心不注意。

因此君子若能反其道而行，易疏为密，算计细微而周到，便能搞定小人。

把人搞定：　办公室通关密码＞通关密码三：面对上司笼络，如何搞定

王明耀

通关密码三：小心上司的厚爱，成了你的包袱

——面对上司笼络，如何搞定

上班族为人作嫁，拿一份薪水讨生活。若有机缘承蒙上司厚爱，进而得意职场，当然是件快事。

只是良禽择木而栖，有时也应有「合则留，不合则去」的情怀和打算，为自己预留退的空间。此中「退」字涵义，不外保持自由心与自由身，不但去留自如，也不必去做一些违背心志的事情。

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