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命地分销,起劲地卖,货压下去,估计就能有销量的大起色。
一边通过强力的广告来拉动消费者,一边着眼大量的中小型商超连锁,抓住关键的经销商,两条腿走路,宋明伟定下了重新启动上海市场的市场策略大基调。
同时,宋明伟认为,像上海这样的市场,舍不得投入是不行的,“舍不了孩子套不着狼”,作为一类特大城市,有时就是需要造出市场的势来。因此,宋明伟制定了上海市场运作的战术部署:
● 针对上海消费者对OKFIRE麦片认识上的不足,宋明伟决定加大广告宣传力度,打造品牌知名度,让潜在消费者认识OKFIRE品牌并产生购买;
● 加强对经销商的激励,通过更宽松的政策刺激经销商的销售积极性,通过拼命地向经销商压货,调动其积极性,发挥他们最大的资源优势,拼命地把产品分销下去,并卖出去;
● 渠道全面启动,在产品进入的上海60多家卖场、700多家超市和2000多家便利店,统一开展一次大力度的促销活动。宋明伟决定将终端促销作为地面拉动的重要手段,通过强大的终端促销力度打动消费者。
上海市场操作的三板斧
在整体市场策略和战术的支撑下,宋明伟开始操作实施他的市场启动三板斧:
第一斧——全面传播策略
OKFIRE麦片在全国有一定的知名度,并且总部在全国的主要电视媒体一直有广告宣传,但广告宣传大多不在主要的黄金时间段,仅能够起到对消费者的品牌提示作用。
因此,此次上海的宣教,宋明伟决定把中心放在健康概念和OKFIRE的品牌记忆点上。
诉求主广告语:“OKFIRE麦片,健康相伴!”以主打健康概念为核心,同时在诉求中突出对品牌的介绍和知名度的打造。
OKFIRE麦片的媒体投放如下:
电视媒体作高空影响,覆盖多数消费人群
电视广告的投放组合主要考虑要针对不同人群来诉求,宋明伟认为:OKFIRE麦片具有丰富的营养,不仅仅适合中老年人、儿童、青少年,也适合青年女性、青年男性。因此,麦片的定位不能过窄,不应锁定特定的人群。健康是人人都需要的,因此主打健康概念,且在不同目标人群收视时间播放广告,将会起到显著效果。
因此,电视媒体的组合充分覆盖了各类人群。
报纸广告作足品牌影响力
宋明伟认为:报纸广告应摒弃软文,因为软文力度较弱,冲击力不如硬广告。既然是做品牌知名度,就应该给消费者以冲击力。于是所有报纸广告以硬广告的形式出现。采用一组人物作画面体现:小孩、青年女子、中年女性、老年人,手拿麦片杯。配有品牌LOGO和广告语:“OKFIRE麦片,健康相伴!”
由于画面简洁,设计也具有很好的品位,的确具有吸引眼球的功效。
健康征文,更加细致地打健康概念
宋明伟之所以没有采用软文方式,主要考虑到还有一个“健康征文”活动,他认为,这个活动更加具有亲和性,比软文的效果更好。
为了不至于冷场,宋明伟特地安排与其合作的广告公司准备了不少征文文案,准备评选刊发。其主要的内容大致是:某某读者喝OKFIRE麦片多少年,感觉有利于健康,诸如此类等。
经过电视广告、报纸和征文三位一体的支撑,宋明伟认为宣传策略比较到位了。
第二斧——渠道终端策略实施
渠道上,大力度刺激经销商,进行压货铺货
OKFIRE经销商的销售量低下,根据宋明伟的北方市场经验,经销商一直占有着销售量的主导地位,激励经销商成为宋明伟的主要渠道策略。宋明伟认为:短期内通过刺激经销商的积极性,完全可能在销量上有质的飞跃,做经销商不像做终端,终端需要精耕细作,且上升较慢。
为此,宋明伟加大了对经销商的返利和协销,并亲自拜访OKFIRE麦片在上海的6个主要经销商,力图改善OKFIRE麦片与上海经销商的客情关系,同时组织经销商会议(一级经销商和二级分销商),鼓舞士气,并鼓励他们大量进货。
经销商会上,宋明伟亲自把他的传播计划进行了讲解,并承诺活动期间,不论销量多少,经销商可额外享受返点1.5%,唯一的要求就是经销商现款进货比以往超过300%(这也是本次促销活动的销量目标),为打消经销商顾虑,宋明伟承诺活动结束,可以进行无条件退货。
经销商会议开得很成功,6个经销商都感受到宋明伟的魄力,于是筹集资金开始进货。货很快顺利地压到经销商那里,并迅速送到了终端。
着眼中小型连锁超市,在全市700多家终端开展大力度促销
在主力刺激中小型连锁商超的思路下,宋明伟带领分公司所有的人开始进行卖场谈判,在大卖场和中小型超市进行买一赠一活动。
买一赠一的力度较大,采用强强联手,买一袋价值12.8元钱的OKFIRE麦片,赠送价值4元钱的OKFIRE麦片小包装一袋。由于买赠产品都是麦片,并进行了捆绑,操作起来非常方便,进场障碍不大,700家终端全面铺开工作也比较顺利。
在终端上,做卖场堆头,在超市加大陈列面积,各卖场和主要超市上导购人员,强力拉动终端。
同时在农工商和联华、华联的中等规模的卖场,进行现场试吃活动;
选择5个大卖场,在门口做现场歌舞秀,并配合一定的产品展示和销售。
第三斧——管理策略:队伍职责重新划定
考虑到执行的工作量较大,宋明伟重新调整了队伍的职责。
重新对营销队伍进行组合,重点是将业务员的线性职能转变为区域职能。原有业务员是分别管理不同的零售机构,如:家乐福体系由一个业务员管理,好又多由另一个业务员管理。现在是将业务队伍分为两块:总部谈判业务员和市场区域业务员,总部谈判业务员负责和各零售机构总部谈判,市场区域业务员主要负责区域内的单店沟通和运作。
宋明伟对管理职能的调整,主要是想增强业务员的工作效率。上海行政区域过大,业务员线性职能管理的最大弊端在于业务员的工作效率低下,客户的拜访率也存在很大问题,大多数时间都消耗在交通车上了。
整个上海市场启动的媒介费用、人员投入和促销活动开支加到一起近300万元,历时2个月。宋明伟把全上海分公司能用上的资源都用上了。
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